Por Emiliana Cortona
Arte: Jael Díaz Vila
Fotografía: Kaloian, Emiliana Cortona y Página Oficial

—En nuestro país se ve con malos ojos al empresario, siempre se ha tenido una concepción del empresario como un oportunista.

El que habla es Luis Pagani, dueño de Arcor, la empresa productora de alimentos más importante de Argentina, que aun en pandemia, obtuvo ganancias. Luis es el primero de seis hijos de Fulvio Pagani, el fundador de Arcor. Se hizo cargo de la empresa a los 35 años, cuando su padre murió inesperadamente de un accidente automovilístico

Bajo su gestión, Arcor se internacionalizó, desplegó más de 40 plantas industriales en Latinoamérica y borró de un plumazo a familiares de los puestos ejecutivos

—Si no hubiera fallecido, con la personalidad que tenía mi padre, creo que todo hubiera sido distinto —dice en su libro “El gen empresarial”.

Arcor nació en Arroyito, un pueblo a 100 kilómetros de Córdoba capital. De hecho, su nombre se debe a la combinación de “Arroyito” y “Córdoba”.  Hoy los camiones hacen fila para cargar y descargar caramelos, maíz o cartón. Los kioscos, supermercados y comercios se mueven al ritmo de los tres turnos de la fábrica: de 6 a 14, de 14 a 22 y de 22 a 6. Pero nada de esto existía en los ‘50. En esa época, por falta de empleo, gran parte del pueblo migró a otras ciudades. La tala indiscriminada de algarrobo había hecho desaparecer la industria forestal, la actividad principal del pueblo. Arroyito atravesaba su peor momento, pero Fulvio Pagani, junto a un grupo de jóvenes, torció su destino.

Hoy, en Arroyito, próceres de la patria como Mitre y San Martín ya no tienen las calles principales. Ahí el verdadero prócer es Fulvio Pagani. Por eso, la Ruta Nacional N°19, la que cruza el pueblo de punta a punta, lleva su nombre. Es que Arroyito le debe a Fulvio mucho de lo que hoy tiene: luz 24 horas, una planta de tratamiento de líquidos cloacales, empleo para más de dos mil de sus habitantes y ser el pueblo donde nació en 1951 la empresa más importante de la industria alimenticia argentina.

En los primeros años, Pagani trazó para Arcor un objetivo: producir cinco mil kilos de caramelos por día. Pero, en solo siete años, multiplicó su producción por 12. Para finales de los ‘50 Arcor ya fabricaba 60 mil kilos de golosinas por día. El comienzo fue fructífero y prometedor y selló el rumbo de la empresa: la avidez de conquistar siempre nuevos mercados.

La gestión de Fulvio fue personalista: él controlaba desde el costo del caramelo y el packaging hasta la contabilidad. Hoy su hijo Luis lo recuerda así:

—Él era un líder de consensos con buenas intenciones, pero también debo decir que era exigente. Era difícil convencerlo de otro punto de vista, no le gustaba que lo contradijera.

Arcor construyó en Arroyito un vínculo de familiaridad con la comunidad.

—Me dio la posibilidad de comprar un terreno, de hacerme la casa y de poder militar también en la política—cuenta el actual, y por tercera vez, intendente de Arroyito Gustavo Benedetti, que trabajó durante 16 años como mecánico en Arcor.

Benedetti se egresó de la escuela técnica IPET N°22 y como todos los que estudiaron ahí, sabía que tenía trabajo asegurado en la fábrica. Terminó el servicio militar y entró como mecánico de planta en el taller de decoración.

—No podría haber logrado estar donde estoy, si no hubiese tenido el trabajo en la fábrica.

Arcor buscó replicar en otros lugares la experiencia de Arroyito y privilegió zonas alejadas de las grandes capitales para establecerse. La mayoría de sus plantas industriales están instaladas en ciudades de no más de 50 mil habitantes.

—Acá todos quieren trabajar en Arcor. Todo se mueve y crece por Arcor —cuenta, apoyada en el mostrador, la recepcionista del Hotel Americano de Arroyito.

También eligió zonas con  acceso a materias primas: San Rafael (Mendoza), porque existía producción frutícola; Tucumán, por el azúcar; Luján y Salto (Buenos Aires), por cuestiones de logística y mano de obra calificada.

El dominio de los puntos de venta era un tema que a Fulvio le importaba. Durante dos décadas, entre 1970 y 1990, envió a su gerente de ventas, Ruben Andrawos, a recorrer el país de punta a punta. El objetivo era poder implementar el modelo de distribución de “British American Tobacco”, que complementaba la venta de los cigarrillos con la distribución de las pilas “Eveready” y las hojas de afeitar “Gillette”. A partir del mapa trazado por Andrawos todo comercio debía tener: cigarrillos, pilas, hojas de afeitar y las golosinas de Arcor. Y lo consiguió: hoy Arcor visita -solo en Argentina- a más de 250 mil puntos de distribución todas las semanas.

Con este modelo, Arcor conquistó el interior del país. Al principio había reglas en las que respetaban zonas de distribución, pero con la expansión y el éxito, empezó a pedir exclusividad en sus puntos de venta. Una vez que consolidó la distribución en las provincias, desembarcó en Buenos Aires.

A Fulvio no le alcanzó con el mercado argentino. Miró hacia el norte y creyó encontrar lo que buscaba. La primera exportación que concretó a Estados Unidos fue en 1967, única en su momento. Lejos de sus planes, los dos containers llenos de caramelos de leche, transportados en bodegas sin refrigeración, cruzaron en barco la línea del Ecuador y sucedió lo que nadie esperaba: se derritieron. Llegaron a Estados Unidos desechos y en un solo bloque. Pero el deseo de tener presencia en Estados Unidos era tan imperioso que Pagani decidió costear la factura, reponer la mercadería y hacer un nuevo envío.

Durante su gestión, y antes que existiera el Mercosur, aterrizó en países limítrofes: en 1976 abrió la fábrica Arcopar en Paraguay; en 1979, a través de la Asociación Van Dam, se instaló en Uruguay; en 1981 adquirió la empresa de golosinas Nechar en Brasil y en 1989 -con la adquisición de Alimentos Indal- empezó a producir en Chile.

Pero incluso el comercio de caramelos, chupetines y alfajores a Fulvio le empezó a quedar chico. En los 80´, logró que Arcor ingresara al negocio de los alimentos. Instaló en Villa Mercedes, San Luis, “Dulciora” para producir mermeladas, dulce de batata y membrillo. Así construyó la base del negocio de los alimentos de Arcor. Los tres productos calzaron en la red de distribución y le abrieron las puertas para incursionar en la gama de enlatados: tomates, arvejas y choclos.

Fulvio Pagani no pudo concretar todos los planes que tenía para Arcor. Murió tres semanas después de anunciar la reestructuración de la empresa. La última vez que Luis vio a su padre fue el viernes 28 de diciembre de 1990 y lo saludó como cualquier día. Claro, no sabía que al día siguiente, tras visitar la planta de Cartocor en Paraná, camino a Punta del Este a la altura de Villaguay, iba a morir en un accidente automovilístico.

Luis no estaba preparado, pero con 35 años tuvo que asumir la dirección de la empresa.

Luis continuó lo que había comenzado su padre. En su gestión logró la internacionalización de Arcor, la ubicó como la empresa productora de alimentos N°1 de la Argentina y como actor clave a la hora definir el precio de lo que consumimos.

En Argentina el rubro “alimentos” es uno de los que más impulsa la inflación, de hecho, en los últimos 12 meses, el precio de la comida aumentó (62,1%) más que el índice de inflación general (58%).

—Quise hablar con él por el tema precios, porque Arcor es un actor importante en todo eso. Quería escucharlo, quería escuchar su opinión y quería también pedirle auxilio, como actor que es de la economía, para remediar estos problemas —contó el presidente Alberto Fernández en una entrevista radial sobre una reunión que mantuvo con Luis Pagani en la Quinta de Olivos.

Las extraordinarias ganancias de las empresas de alimentos –aun en plena pandemia de la COVID-19– se explican por la gran concentración que existe en el mercado alimenticio. Según un informe del Centro de Economía Política (CEPA) “la concentración produce diversos efectos negativos: condiciona las opciones de compra de consumidores, obliga a los compradores a aceptar los precios impuestos por las grandes firmas y perjudica a pequeñas empresas mediante la imposición de condiciones abusivas por su fuerza de mercado”.

Y aunque la pandemia hundió a la economía en la peor recesión desde la Segunda Guerra Mundial, y los pobres en Argentina fueron cada vez más (en el primer semestre del 2020 la pobreza alcanzó al 40,9% de la población, en el segundo al 42%; en 2021 al 40,6% y al 37,3% respectivamente) Arcor tuvo ganancias.

El 2019 había sido un año malo para Arcor. Según sus estados financieros, obtuvo ingresos por 3.064 millones de dólares (ARS 183.395 millones), aunque los gastos fueron más y el balance resultó negativo, con una pérdida de algo más de tres millones de dólares. Pero en los años de pandemia de COVID-19 pudo recuperarse con creces: en 2020 obtuvo ganancias por 97 millones de dólares, que en 2021 continuaron en un pronunciado aumento hasta alcanzar los 194 millones de dólares de rendimiento.

En 2021, mientras 10,8 millones de personas en el país se encontraban por debajo de la línea de pobreza, a la mayoría de los trabajadores se les devaluaba el salario y los precios de los alimentos no paraban de crecer: Arcor distribuyó entre sus accionistas $7.000 millones de pesos argentinos en efectivo en materia de dividendos.

“Las grandes cadenas”, según el CEPA, “fijan sus precios no a través de los costos, sino a través de un algoritmo que establece cuánto van a ganar, modificando los precios para obtener una rentabilidad prefijada”.

Arcor está presente en distintos rubros de alimentos y en algunos tiene posición dominante. Según CEPA Arcor concentra el 40,8% del mercado de galletitas con 16 marcas distintas: Traviata, Criollitas, Opera, Chocolinas, Surtidos Bagley, Bagley Salvado, Ser, Coquitas, Rex, Porteñitas, Melitas, Hogareñas, Diversión, Cereal Mix, Serranitas, Recetas de la Abuela; en el rubro lácteos, ostenta el 57,4% del mercado, con La Serenísima y Armonía; en enlatados ocupa el 70% con marcas: Arcor, La Campagnola, La Campagnola BC, Noel y Dulciora.

Luis Pagani vivió parte de su infancia en Arroyito, a tres cuadras de la empresa. Su casa era el lugar de reunión, donde se hacían almuerzos con otros empresarios y donde se recibía a los técnicos extranjeros que viajaban a la planta. Estudió en el colegio primario “General Paz”, el mismo al que iban hijos e hijas de los empleados de Arcor. La diferencia la hizo a partir de los 10 años. A esa edad sus padres decidieron internarlo en el Colegio La Salle de Córdoba. Volvía los fines de semana y durante las vacaciones.

—Haber sido pupilo me enseñó lo que es la disciplina.

Cuando volvía a Arroyito debía ayudar en tareas de la empresa. Fue cadete, archivero.

—Valoro mucho esos seis años de experiencia porque significó empezar de abajo.

De grande estudió para contador público en la Universidad de Córdoba. A los 26 años trabajó en el Departamento Comercial de Arcor pero al poco tiempo se mudó a Nueva York para hacer un postgrado en marketing. Con el título bajo el brazo, se convirtió en el Director Comercial de la empresa familiar.

En su carrera tiene el logro de haber sido el primer empresario latinoamericano en ingresar al Candy Hall of Fame en el 2000, que es la más alta distinción que otorga la National Confectionery Sales Association de Estados Unidos. Obtuvo premios como “CEO of the year”, el “Empresario de la Década” y “Mejor Empresario Agroindustrial de la Argentina”. También recibió, y es el que más lo emociona, el “Premio Konex de Brillante” porque distinguió su trayectoria. Además, el año pasado consagró a Arcor en el segundo puesto del ranking de Empresas y Líderes, del Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (Mecro 2021).

—Comprendí la necesidad de que Arcor diera un salto hacia la profesionalización.

Con la gestión de Luis, Arcor tomó un nuevo rumbo: incorporó ejecutivos de otras empresas, generó nuevas gerencias, centralizó decisiones en Buenos Aires y en Córdoba y quitó de la línea ejecutiva a familiares.

—No fue una decisión fácil, algunos de los socios se retiraron y a otros les hicimos una recompra accionaria.

Arcor se convirtió en una empresa global. Hoy tiene más de 30 plantas industriales en Argentina, Brasil, Chile, México y Perú. Exporta a Estados Unidos, Europa y China. Tiene campos que producen leche para el caramelo y maíz para la glucosa. Y consolidó la división “Packaging”, que ahora lidera en producción de cartón, papel y envases flexibles en la región.

Parte del éxito de Arcor puede deberse al modelo que, cuentan, Luis Pagani bautizó como “imitación innovadora”:

—Más que copiar, nos inspiramos en otros productos y otras marcas, siempre buscando lograr una diferenciación en nuestra oferta.

El ejemplo emblema es el “bon o bon”, una golosina inspirada en los bombones Serenata de Amor de “Garoto” pero que fue vendido de manera individual, sin una caja de bombones surtidos. El chicle “TopLine” y las pastillas “Menthoplus”, sugieren los que saben, encontraron su inspiración en “Beldent” de Mondelez y “Halls” de Mentho-Lyptus.

—El salto lo dimos en los 90 con la compra de algunas marcas que se convirtieron en nuestra insignia.

La sed de nuevos negocios es parte de su ADN. Desde que Luis Pagani es el presidente de la empresa no paró de desarrollar marcas propias y adquirir empresas competidoras. Una estrategia que otras compañías también desarrollan. De hecho, cuando vamos al supermercado creemos que estamos frente a muchas empresas que compiten por nuestra decisión de compra. Vemos diversidad de marcas, colores, logotipos y estilos de venta. Pero, en realidad, según el CEPA,  sólo 20 empresas concentran el 74% de los productos que se ofrecen en las góndolas. Y una de ellas es Arcor, que tiene tantas marcas que se pueden comer, solo con sus productos, las cuatro comidas diarias.

En su gestión, Pagani sumó al Grupo Arcor la compañía Noel, la fábrica de chocolates Águila Saint, la fábrica de galletitas Lía y Dos en Uno, una fábrica chilena líder en golosinas y chocolates. Fundó otra planta de chocolates en Brasil y Ecuador y abrió oficinas comerciales en Canadá, Venezuela, Sudáfrica, Barcelona y China. Se asoció con el grupo francés Danone, líder mundial en productos lácteos que le permitió a ambas compañías unificar negocios de galletitas, alfajores y barras de cereal en Argentina, Brasil y Chile y conformar una de las mayores empresas de galletitas de Sudamérica con Bagley. También incorporó La Campagnola, Nereida, BC, Salsati, Poncho Negro, La Vendimia y La Cuyana. Adquirió acciones de Mastellone que le permitió incursionar en el negocio lácteo. Logró una asociación productiva en México con Grupo Bimbo y desarrolló una sinergia con marcas de Coca Cola utilizando las marcas Fanta, Sprite, Inca-Kola y Powerade en sus chicles, pastillas, helados y golosinas. Además, y como si esto fuese poco, con Coca Cola comparten el proyecto Kamay Ventures, una incubadora de “startups”. Y construyó una alianza con Bagó para crear una línea de suplementos dietarios, “Simple”.

—Una vez al año salgo a ver las farmacias y noto que a la gente le gusta hablar, el farmacéutico es alguien que te sugiere productos. Son idiomas distintos, por eso, era importante tener un partner experto.

Pagani aún tiene apetito, no le sacia lo que ya tiene, persiste en nuevos mercados. Hoy su proyecto más ambicioso está en África.

—El objetivo es consolidar Angola para luego participar en los mercados del resto de los países africanos. 

China es uno de los mercados más difíciles que les tocó conquistar –y sigue siendo muy desafiante– porque es un mercado con muchas industrias ya radicadas. 

—Siempre digo que mi sueño es que cada chino consuma dos “Butter Toffee” y un “bon o bon”.

Arcor está incluso en países con culturas muy distintas a la argentina. Tuvo que adaptar el packaging, los colores y los sabores. Vende productos a Japón, Vietnam, Tailandia y Malasia. Y hasta a Israel, productos kosher.

—No deja de estar en los planes la posibilidad de una alianza con alguna empresa importante en Asia o en Europa.

—Luis Pagani es una figura omnipresente que atraviesa toda la organización.

El que habla ahora es Joaquín Pichon Rivière, quien trabajó durante más de treinta años en el Grupo Arcor y realizó investigaciones etnográficas sobre hábitos de consumo en África, Medio Oriente y Latinoamérica.

Cuenta, en el libro “El gen empresarial”, que en una investigación que le encomendaron en 2002 para diseñar una nueva estrategia para Arcor, al llegar a los mercados minoristas y a los distribuidores le preguntaban por “Luis”. Le comentaban que ya los había visitado y le pedían que le hiciera llegar sus saludos.

—Era como tenerlo un paso adelante.

Y de hecho lo está. Luis Pagani está a punto de cumplir 65 años, le queda tiempo frente a Arcor pero ya dejó fijado el futuro de la empresa. Debe pensar en sus tres hijas o en su descendencia. Desde hace diez años prepara a los nuevos familiares que ocuparán cargos en los Directorios. Elaboró un protocolo de capacitación e, incluso, puso como condición que quienes ingresen a la empresa tienen que haber ocupado al menos durante dos años un puesto de responsabilidad en otra compañía. Traza el devenir de Arcor, aun a contrapelo de su propia historia:

—Es importante que sepan desarrollarse en otro espacio donde no sean “el hijo o el sobrino de”.

Este artículo es parte de Los insaciables, un especial transnacional del Laboratorio de Periodismo Situado de Cronos Lab.